Un balance es una foto. Podemos hacer una foto de cómo está nuestra empresa todos los días si hiciera falta. Veremos en esas fotos si aparece algo nuevo, si se ha movido algún elemento, porque una organización está en perpetuo movimiento.
Lo más difícil es estar parado.
Un exceso de estabilidad no siempre es bueno. Somete a la estructura esfuerzos innecesarios. Debemos en ocasiones ser flexibles para absorber la acción de fuerzas externas. El límite lo indica el ángulo de escora, formado por el plano vertical y el plano de crujía para la nueva condición de reposo o equilibrio. Esta condición permanecerá hasta que cesen los efectos que la causan.
Las fuerzas externas, pero también los pesos y su reparto modifican el centro de gravedad y la fuerza de empuje (flotación), en entornos inestables: corriente o no corriente, viento de proa o viento en popa, oleaje y mar de fondo. Tras un golpe de mar, cuesta adrizar de nuevo. Tras un golpe de mercado, cuesta enderezar las cuentas. Equilibrar nuestros balances no es siempre posible de inmediato, lo que debemos procurar es resistir a la escora, cuando las condiciones no son favorables, sin debilitar la estructura y tomando decisiones para no romperla, en cualquiera de sus aspectos.
Llegamos a un año desde el inicio de la pandemia que tanto ha desestabilizado la estructura de nuestras organizaciones, todas en menor o mayor medida, incluso las empresas, que han visto su actividad aumentar y sus resultados mejorar sustancialmente.
Es en esas crisis que vemos la necesidad de tener todas las alarmas puestas, y aunque tengamos poco margen de anticipación, es más importante saber lo que tenemos, dónde estamos y cómo virar a tiempo sin perder de vista nuestro rumbo, en definitiva tener plena consciencia de los activos y recursos que tenemos.
Todo lo que tenemos como organización está en el armario de nuestros activos. Hacerle una foto nos hará ver lo que tenemos inmovilizado, de forma tangible o intangible, en su caso identificar lastres de los que puede ser el momento de desprendernos. Y nuestro activo corriente, lo que se hace efectivo a corto plazo, se entiende que en menos de un año: derechos de cobro (facturas no cobradas por trabajos realizados, a muchos les suena por haber tenido clientes que cerraron durante la pandemia), las existencias y trabajos en curso (suena también mucho, pedidos que bajaron o que incluso lo que hacíamos no se pide o no se puede servir por restricciones), y nuestra querida caja. 9 son los indicadores.
Es habitual que en esos momentos sea el activo corriente, en todos sus componentes, el más alterado, modificando nuestro centro de gravedad. La respuesta está en general en las obligaciones a corto y reestructuración del capital en cada perspectiva, no solo la económica sino también en la social y la material, sea el capital financiero, social, estructural, vínculo, natural, tiempo, simbólico, humano, conocimiento, emocional o relacional.
Ese modelo de gestión llamado Triple Balance es el único modelo que nos dará estabilidad, sin escorar más de lo necesario, con cálculo razonable de los riesgos, evitando que decisiones entrópicas nos juegue malas pasadas. Puede abrumar a primera vista el rediseñar nuestro modelo de negocio en base al Triple Balance, pero no son más que 30 «cajas» que debemos colocar con sentido y criterio en nuestro «armario».
La Memoria Triple Balance se utiliza para el diseño o rediseño de un plan de negocio, de un plan estratégico, o en sustitución de una memoria RSC.
Índice de una Memoria Triple Balance
